Je hebt er al veel tijd in gestoken en toch zie je: het werkt nog niet helemaal.
De mayonaise pakt niet.
En dat terwijl je al alle tips van consultants en leadershiptrainers hebt gevolgd of toegepast.
En toch.
Deadlines worden niet gehaald. Of net, nipt.
De agenda schreeuwt chaos.
Je voert gesprekken met je medewerker, maar je voelt dat je niet helemaal doordringt.
Je hebt er geen vat meer op.
Dus hoop je stilaan, elke week opnieuw, dat die persoon niet zegt:
"Ik heb er eens goed over nagedacht en na rijp beraad… ik denk dat ik ergens anders ga."
En dan gebeurt het toch.
Daar gaat die.
Je beste vrouw of man.
Diegene waarvan je wist:
als die het oplost, hebben we de deal.
Als die erbij zit, houden we de klant.
Maar ondertussen heb je ook al honderd keer moeten zeggen dat die de afspraken rond KPI’s moet volgen.
Dat die niet anders is dan de anderen.
Dat de regels er helaas voor iedereen zijn.
Kortom: je hebt honderd keer laten weten: ik wil wel, maar ik kan niet.
En je topmedewerker heeft honderd keer gehoord: ze doen wel moeite, maar al die regels staan in de weg.
Dit spanningsveld zie je ook bij leidinggevenden zelf.
Soms zelfs letterlijk tijdens gesprekken.
Ze beginnen wat op hun stoel te schuiven.
De reacties worden scherper.
De ademhaling versnelt.
Je voelt de spanning stijgen.
Niet de boosheid. Wel de onmacht.
Want vaak zit de leidinggevende zelf ook vast tussen twee werelden:
de realiteit van wat nodig is om vooruit te geraken,
en de systemen die zeggen hoe het moet.
We denken vaak dat mensen vertrekken omdat ze hun job beu zijn.
Maar sleutelfiguren botsen zelden op hun werk.
Ze botsen op systemen die niet mee bewegen met hun impact.
Niet omdat ze moeilijk zijn.
Maar omdat ze het verschil willen maken.
Ze willen vooruitgang zien.
Beslissingen.
Beweging.
Wanneer procedures, regels of interne logica dat te lang vertragen, ontstaat er zelden een groot conflict. Wat er wél ontstaat, is een stille verschuiving.
En tijdens die verschuiving kijkt de sleutelfiguur al wat vaker naar de uitgang.
Wanneer zo’n medewerker uiteindelijk vertrekt, voelt het vaak alsof het plots gebeurt.
Maar meestal is het proces al lang bezig.
Onderzoek van Gallup toont dat wereldwijd slechts ongeveer 21% van de werknemers zich echt betrokken voelt bij zijn werk. De rest is mentaal al gedeeltelijk afgehaakt of op zoek naar iets anders.
Als leidinggevende kan je de kleine signalen al een hele tijd eerder zien:
Wat minder initiatief.
Wat minder energie in meetings.
Wat meer afstand.
Niet omdat iemand zijn job niet meer kan.
Maar omdat iemand stilaan beslist dat hij of zij het niet meer wil blijven doen in deze context.
Volgens onderzoek van McKinsey overweegt tot 40% van de werknemers actief om binnen enkele maanden van job te veranderen wanneer frustraties structureel blijven liggen.
Tijdens die maanden verandert alles.
Elke frustratie weegt zwaarder.
Elke vertraging wordt groter.
Elke regel voelt moeilijker te aanvaarden.
En dat is misschien het moeilijkste voor leidinggevenden.
Het vertrek van een sleutelfiguur gebeurt zelden op de dag dat iemand zijn ontslag geeft.
Tegen dan is het proces vaak al lang bezig.
Soms maanden.
Soms langer.
In stilte.
En precies daarom voelt het achteraf vaak alsof het plots gebeurde.
De impact is dan ook groot.
Het vervangen van een sterke medewerker kost organisaties namelijk vaak tussen 90% en 200% van het jaarsalaris wanneer je rekrutering, productiviteitsverlies en kennisverlies meerekent.
Slik.
In deze fase gaat het al lang niet meer over strategische oefeningen.
Of tabellen die uitleggen hoe het systeem werkt en wat in theorie voor de meerderheid zou moeten kloppen.
De echte vraag is dus niet:
Waarom vertrekken onze sleutelfiguren?
Maar:
Wanneer zijn we ze eigenlijk al kwijtgeraakt?
En vooral:
Wat zou maken dat ze toch opnieuw voor ons kiezen?
Want sleutelfiguren vertrekken zelden op één dag.
Ze vertrekken in slow motion.
In kleine mentale stappen.
In momenten waarop dingen blijven liggen.
In gesprekken waar iedereen voelt dat het wringt, maar niemand het opgelost krijgt.
En tegen dat het zichtbaar wordt,
tegen dat iemand zegt “ik denk dat ik ergens anders ga” … is de beslissing vaak al lang genomen.
Niet op die dag.
Maar in de maanden daarvoor.
Toen de onmacht het begon te winnen van de impact.
Bronnen:
https://www.gallup.com/workplace/659279/global-engagement-falls-second-time-2009.aspx
https://www.gallup.com/workplace/646538/employee-turnover-preventable-often-ignored.aspx
.svg)