België telt meer zelfstandigen dan ooit. Eind 2024 ging het om bijna 1,3 miljoen zelfstandigen, een historisch record. Die groei zet zich al jaren door en is structureel van aard.
Op individueel niveau is dat vaak een positief verhaal: mensen nemen initiatief, zoeken autonomie en bouwen iets eigen op. Maar wanneer je deze evolutie bekijkt op organisatieniveau en macro-economisch niveau, wordt duidelijk dat er meer speelt.
De groei van zelfstandigen is niet alleen een teken van ondernemingszin. Ze is ook een symptoom van interne frictie.
In gesprekken met mensen die “het zelf zijn gaan doen”, zie ik één patroon steeds terugkeren: dit was zelden plan A.
Voor velen was het een antwoord op:
Ondernemerschap werd dus een vlucht naar vrijheid. En bescherming. Niet tegen werken, maar tegen structuren waarin ze zichzelf niet meer herkenden.
Belangrijk: het gaat hier zelden om de “zwakke schakels”.
Integendeel.
De mensen die vertrekken om zelfstandig te worden zijn vaak:
Met andere woorden: dit zijn mensen die een organisatie perfect had kunnen houden. En niet onbelangrijk: loon was nooit het breekpunt. Nooit.
De eerste oefening voor bedrijven is dan ook eenvoudig, maar confronterend:
wie is er al vertrokken terwijl die persoon eigenlijk cruciaal was, en is nu zelfstandig actief in exact hetzelfde domein?
Dat vertrek is namelijk geen toeval. Het is een signaal.
De uitdaging wordt groter. Want wanneer veel mensen om dezelfde redenen vertrekken, ontstaat er een macro-effect:
Voor de zelfstandige betekent dit vaak: veel werk, weinig zekerheid.
Voor organisaties betekent het dat kennis die ooit intern zat, extern en fragmentarisch wordt.
Ironisch genoeg huren bedrijven diezelfde expertise later opnieuw in: project per project, zonder continuïteit en vaak onder prijsdruk.
Zo ontstaat een glijbaan die niemand wil nemen:
talent vertrekt → kennis versnippert → tarieven dalen → strategische samenhang verdwijnt.
Deze beweging is geen toekomstvoorspelling. Ze is vandaag al zichtbaar, en nergens zo scherp als bij Gen Z.
In België toont onderzoek dat tot 51 % van de Gen Z-vrouwen overweegt om een eigen bedrijf te starten of te leiden, een percentage dat aanzienlijk hoger ligt dan bij oudere generaties. Daarnaast geeft ongeveer 3 op de 10 jongeren (±31 %) aan na afstuderen een eigen zaak te willen starten.
Dat zijn geen randcijfers. Dat is een structureel signaal.
Die ondernemersambitie komt niet enkel voort uit een drang naar zelfstandigheid, maar ook uit een voorafgaande inschatting: dat klassieke loopbanen te weinig ruimte laten voor autonomie, ontwikkeling en combinaties.
Met andere woorden: Gen Z anticipeert sneller. Waar eerdere generaties eerst jarenlang probeerden te passen binnen bestaande structuren, test Gen Z vroeger alternatieven. Niet omdat ze minder loyaal zijn, maar omdat ze sneller aanvoelen waar ruimte ontbreekt.
Dat maakt Gen Z geen uitzondering, maar een versneller.
Wat bij hen zichtbaar wordt aan het begin van hun loopbaan, zien organisaties bij andere generaties vaak pas jaren later wanneer het vertrek al een feit is.
Tegelijk investeren organisaties meer dan ooit in:
Goede intenties, zonder twijfel.
Maar in de praktijk gebeurt vaak dit:
De kennis blijft dus extern. Ze wordt niet geïntegreerd.
Er is geen eigenaarschap, laat staan structurele opvolging.
En zo zijn al deze initiatieven enkel pleisters op een wonde. Dat is bijzonder jammer want er is maar één resultaat: “Leuke namiddag… maar wat nu?”
Ook dat is een vorm van lek. Niet alleen van geld, maar vooral van potentieel.
Nog vóór mensen vertrekken, zie je vaak iets anders gebeuren: ze gaan deeltijds werken om daarnaast iets anders op te bouwen.
Ik maak hierbij graag een belangrijk onderscheid:
Net die laatste groep bevat zeer waardevolle informatie want dit zijn mensen die exact kunnen benoemen:
Wie die signalen ernstig neemt, krijgt inzicht. Wie ze negeert, ziet helaas uitstroom.
De combinatie van deeltijdse jobs, bijberoepen en versnipperde rollen heeft ook een harde kost.
Voor bedrijven:
Voor de overheid:
Dit is geen ideologisch punt, maar een rekenkundig gegeven.
Op grote schaal kost deze versnippering geld. Veel geld.
En ze veroorzaakt stress. Veel stress.
En daar hebben we allemaal genoeg van.
Dit is geen pleidooi tegen ondernemerschap. Integendeel.
Het is evenmin een beschuldiging richting bedrijven. Zij vormen net het instituut (what’s in a name?) waar veel van dit potentieel een plaats kan krijgen.
Organisaties hebben vandaag wél een unieke hefboom door intern te kijken:
Wie dat scherp krijgt, wint iets zeldzaams: strategische macht.
En neen, het gaat niet over macht over mensen, maar over:
De groei van zelfstandigen is dus geen toeval.
Ze vertelt iets fundamenteels over hoe werk vandaag georganiseerd is.
Talent vertrekt niet omdat het niet wil werken.
Het vertrekt omdat het geen plek vindt waar zekerheid, ontwikkeling en autonomie samen kunnen bestaan.
De vraag is dus niet:
Hoe houden we mensen binnen?
Maar:
Hoe bouwen we organisaties waar mensen niet hoeven te vertrekken om zichzelf te kunnen blijven?
Die puzzel is echt niet moeilijk.
Maar ze vraagt dat bedrijven durven kijken - voorbij de leuke namiddag - en kiezen voor structurele verankering.
.svg)