We zeggen dat we talent willen en nodig hebben binnen ons bedrijf. Maar zodra talent zichtbaar wordt, vragen we vooral om het niet al teveel te benoemen om anderen niet te schofferen.
Afgelopen week zat ik op een corporate evenement van IBM : bedoeling was om een selecte groep van medewerkers wereldwijd erkenning te geven voor hun sterke prestaties. Dergelijke prestatie overvallen je niet zomaar. Daar gaan jaren van expertise, inzet, resultaten, moeilijke dossiers en soms ook offers aan vooraf.
Wat mij vooral opviel, was niet de schaal, het professionalisme en de uitstraling van het evenement, zelfs niet de locatie.
Het was de vanzelfsprekendheid waarmee excellentie werd benoemd.
Ze werd niet weggemoffeld en vooral niet gerelativeerd. Er waren geen twintig disclaimers nodig om het vooral niemand ongemakkelijk te maken.
De uitzonderlijke prestaties werden gewoon benoemd. Punt.
Het senior management op het podium benadrukte dat ze daar als organisatie enorm trots op zijn. En vooral: dat alle geselecteerden dat ook mochten zijn.
Wat mij eveneens opviel, was dat de erkenning niet uitsluitend naar de medewerkers ging. Ook de partners en familieleden werden expliciet bedankt. Er werd benadrukt dat dergelijke prestaties nooit losstaan van de omgeving waarin iemand leeft en werkt. Dat succes niet alleen gebouwd wordt op expertise en inzet, maar ook op steun, begrip en evenwicht.
Met het WK Voetbal voor de deur en het wielerseizoen dat volop draait, zien we dat ook in topsport: we bewonderen een topspits die scoort of een wielrenner die een grote ronde wint. Maar tegelijk weten we dat die prestaties onmogelijk zijn zonder ploegmaats, trainers, begeleiders, familieleden en een hele organisatie die mee het verschil maakt.
Uitmuntendheid mag dan zichtbaar zijn in één persoon, ze ontstaat zelden alleen. Dat vond ik misschien nog het meest opmerkelijke van allemaal.
Want tijdens deze drie dagen van erkenning werd niet gekozen tussen ambitie en menselijkheid. Er werd niet gekozen tussen prestaties en verbondenheid. Er werd erkend dat excellentie net ontstaat wanneer beide aanwezig zijn.
Toen ik daar in die zaal zat, besefte ik hoe ongewoon dat ondertussen geworden is.
Niet omdat uitzonderlijke prestaties zeldzaam zijn. Maar omdat we het zichtbaar maken ervan blijkbaar ongemakkelijk zijn gaan vinden.
En precies daar moest ik denken aan een patroon dat ik al jaren zie bij cognitief sterke mensen. Ze hebben de neiging om zich aan te passen aan hun omgeving. Niet omdat ze minder ambitie hebben. Maar omdat ze bijzonder goed aanvoelen wat sociaal aanvaard wordt.
Wanneer uitblinken wordt gewaardeerd, gaan ze ervoor. Wanneer uitblinken ongemakkelijk wordt, dimmen ze hun licht.
We vragen inzet, eigenaarschap en verantwoordelijkheid, maar zodra iemand ergens uitzonderlijk goed in blijkt te zijn, worden de voetjes snel weer op de grond gezet.
"Elaba, niet naast uw schoenen lopen, hé."
Het is een uitspraak die veel Vlamingen van thuis uit kennen. Ongetwijfeld goedbedoeld. Mijn moeder zei het vroeger ook. Maar onderweg hebben we zo ook iets anders geleerd. Dat zichtbare trots gevaarlijk is. Dat uitblinken ongemakkelijk maakt. Dat je prestaties beter wat kleiner maakt dan ze eigenlijk zijn.
Doe maar gewoon.
Blijf bescheiden.
Loop er niet mee te koop.
Maar voor cognitief sterke profielen heeft dat vaak een onverwacht effect. Zij leren zichzelf kleiner te maken en ze leren vooral wanneer ze beter zwijgen, wanneer ze hun ambitie beter relativeren, wanneer ze hun prestaties beter minimaliseren.
Waarom? Omdat voortdurend tegen de stroom ingaan energie kost. Veel energie.
Het gevolg is dan ook bijzonder paradoxaal.
We denken dat er te weinig initiatief is. Dat mensen zich te afhankelijk maken van hun leidinggevende. Dat ambitie afneemt en potentieel ontbreekt.
Maar niets is minder waar: het potentieel én de groeigoesting is er nog. Alleen is het minder zichtbaar geworden.
Die houding wringt bij deze sterke profielen. Ze willen vooruit maar lijken het niet te mogen. Ze voelen dat ze meer in hun mars hebben, maar mogen het niet te veel laten zien. En dus blijven ze patineren. Ter plaatse trappelen. Een bijzonder vervelend gevoel.
Op dat congres in Miami zei Arthur Brooks (professor aan de Harvard Business School en bestseller) het heel helder: people are built for progress.
Mensen hebben nood aan groei.
Aan ontwikkeling.
Aan een volgende stap.
Aan een hogere lat.
Aan een nieuwe uitdaging.
Aan een vorm van meesterschap die het waard is om na te streven.
En zo komen we op het terrein van competitie. Een gevaarlijke zone. Maar wie competitie uitsluitend ziet als anderen verslaan, begrijpt volgens mij niet voldoende wat veel sterke profielen werkelijk drijft.
Voor hen gaat competitie zelden over winnen van iemand anders. Ze gaat over beter worden dan hun vorige versie. Over ontdekken wat mogelijk wordt wanneer hun talent, discipline en doorzettingsvermogen samenkomen.
Dat is ook waar cognitief leiderschap over gaat: weten waar iemand vandaag staat, zien wat er potentieel mogelijk is en vervolgens een omgeving creëren waarin groei niet wordt afgeremd, maar aangemoedigd tot de best mogelijk vorm.
Niet ten koste van anderen, maar ten voordele van iedereen.
Misschien moeten we dus opnieuw leren het verschil te zien tussen arrogantie en trots.
Want arrogantie zegt: "Kijk eens hoe goed ik ben."
Maar trots zegt: "Kijk eens wat mogelijk wordt wanneer talent, inzet en doorzettingsvermogen samenkomen."
Arthur Brooks noemt dat gevoel satisfaction. Misschien is dat een beter woord.
Een gevoel dat je alleen kunt ervaren wanneer je ergens naartoe hebt gewerkt. Wanneer je inspanning, discipline en doorzettingsvermogen hebt omgezet in resultaat.
We zouden die trots - of satisfaction - veel vaker mogen voelen. Niet omdat iedereen uitzonderlijk moet zijn. Maar omdat een cultuur die zichtbaar uitblinken afstraft uiteindelijk haar sterkste mensen leert zichzelf kleiner te maken.
En dat is een prijs die veel hoger ligt dan het ongemak dat succes soms oproept. Want verborgen potentieel helpt niemand. Niet de persoon zelf. Niet de organisatie. En uiteindelijk ook niet de samenleving.
Ik schrijf en spreek over cognitief leiderschap, verborgen potentieel en de spanning tussen sterke profielen en veranderende organisaties.
.svg)