AI en toptalent: technologie alleen is niet genoeg

Toen EY (*) vorig jaar schreef over de rol van AI in HR, wezen ze terecht op het belang van beloning en leerpaden in de Belgische context. Maar high potentials leren ons dagelijks een eenvoudige les: technologie alleen is niet genoeg. Wat hen écht bindt, is een omgeving die hen uitdaagt, peers die hen prikkelen en leidinggevenden die met hun tempo durven meegaan.

AI als katalysator, niet als oplossing

Bij het begrip high potential denkt men vaak aan de top 1% die voorbereid wordt op een directierol. In werkelijkheid is die groep veel breder: vaak 10 à 15% van de medewerkers. Dat zijn vakspecialisten, innovators en snelle denkers die de motor vormen van vernieuwing.

Deze groep heeft minstens evenveel baat bij sterke talentprogramma’s als de klassieke high potentials. AI kan daarbij een krachtige katalysator zijn. Systemen herkennen patronen in prestaties, signalen van engagement en bieden gepersonaliseerde leertrajecten aan. Ze maken zichtbaar wie klaar is voor een volgende stap en hoe leermodules beter kunnen aansluiten op individuele noden.

Toch toont de praktijk dat technologie pas écht impact krijgt in een rijke context. High potentials groeien het sterkst wanneer ze zich omringd weten door peers die hen uitdagen, leidinggevenden die hun tempo begrijpen en mentoren die hun potentieel helpen aanscherpen. Dat menselijke contact blijft uniek: het is precies het begrepen worden door een ander mens dat motivatie en ambitie voedt.

Bedrijven die hier bewust ruimte voor creëren, ontdekken dat ze niet alleen talent aantrekken, maar ook hun betrokkenheid versterken. Het vraagt flexibiliteit, niet alleen van medewerkers die hun weg vinden in de bestaande mogelijkheden, maar ook van organisaties die nieuwe paden willen openen.

Wanneer die context ontbreekt, zoeken high potentials vaak zelf alternatieven. Ze experimenteren met AI-tools in hun vrije tijd omdat die hen de snelheid en complexiteit bieden die ze op het werk missen. Het risico is dat hun ontwikkeling dan los komt te staan van de organisatie.

AI geeft ons dus vooral een spiegel: het laat zien wat snelle denkers nodig hebben. Het mooie is dat HR en leidinggevenden dit niet allemaal zelf hoeven te bedenken. Het begrijpen van die dynamiek en er met empathie op inspelen, maakt al het verschil.

Drie strategische kansen voor HR en management

Technologie inzetten is waardevol, maar niet voldoende. HR en management hebben de kans om drie aanvullende dimensies te omarmen:

1. Vernieuwen van leer- en ontwikkelmodules
   
   • Klassieke curricula zijn vaak te lineair. High potentials floreren in trajecten die sneller schakelen, flexibiliteit bieden en hen voorbij de standaard uitdagen.
   • Denk aan microlearning, versnelling van traineeships en directe toegang tot complexere projecten zodra ze er klaar voor zijn.
2. Peers en mentoren bewust samenbrengen
   
   • High potentials bloeien in omgevingen waar kennisdeling vanzelfsprekend is.
   • Het vormen van peer groups of communities of practice kan een strategische hefboom zijn om hun leercurve scherp te houden.
3. Leidinggevenden inspireren met nieuwe inzichten
   
   • Managers spelen een sleutelrol. High potentials passen zelden in één mal.
   • Training in coachend leiderschap, het omgaan met verschillende leerstijlen en het herkennen van signalen van verveling of frustratie, helpt managers beter inspelen op hun noden.

De tijd van lineair werken loopt ten einde

Veel organisaties blijven denken in lineaire paden, maar high potentials halen daar zelden energie uit.

• Loopbanen: Succes wordt vaak afgemeten aan hiërarchie en titels. Maar niet iedereen ambieert dat pad. Voor velen ligt de uitdaging in expertise en impact.
• Traineeships: Standaardtrajecten van twee jaar kunnen inspirerend zijn, maar soms is iemand al na zeven maanden klaar voor de volgende stap. Waarom dan niet versnellen?
• Leiderschap: Ervaring uit het verleden kan waardevol zijn, maar andere tijden vragen vaak om nieuwe oplossingen. Een open gesprek met high potentials kan verrassende perspectieven opleveren.

Door los te komen van rigide structuren ontstaat er ruimte om talent langer geboeid en betrokken te houden.

Peer groups als hefboom

Organisaties die investeren in peer groups, mentorshipprogramma’s en talentpools merken hoe sterk deze werken. High potentials vinden er herkenning, uitdaging en sparring. Het zijn plekken waar ze sneller kunnen schakelen, ideeën kunnen testen en van elkaar leren.

Voor HR ligt hier een mooie kans: peers bewust clusteren, senior mentors koppelen aan jong talent en communities actief ondersteunen. Bovendien wordt de definitie van “high potential” zo ruimer dan alleen toekomstige leiders. Ook vakspecialisten en innovators krijgen zo de plek die ze verdienen.

Flexibiliteit als doorslaggevende factor

Steeds duidelijker blijkt: flexibiliteit is niet langer enkel een eigenschap van medewerkers, maar een vereiste voor organisaties. Recruitment, management en mentorship winnen wanneer ze inspelen op high potentials die sneller schakelen, vaker uitdaging zoeken en minder tolerant zijn voor trage processen.

AI kan hierin ondersteunen, maar de echte versnelling komt van hoe mensen in de organisatie ermee omgaan. Zodra medewerkers ervaren hoe snel en impactvol werken kan zijn, groeit de verwachting dat dit de norm blijft. Organisaties die daarin meegaan, behouden hun toptalent.

Conclusie: technologie én menselijkheid

AI is een krachtige hefboom voor HR en leidinggevenden. Maar technologie alleen bindt geen mensen. Het succes ligt in de combinatie: AI als katalysator, menselijkheid als context.

Organisaties die investeren in snelheid, peer groups en flexibiliteit, creëren een omgeving waar high potentials hun nieuwsgierigheid, leercapaciteit en drive kwijt kunnen. Zo bouwen bedrijven niet alleen aan sterke teams, maar ook aan een duurzame toekomst.

In dat kader verwijs ik graag naar het boek van Jackie Janssen: AI, de herontdekking van de mens (Lannoo Campus).

(*) Bron: https://www.ey.com/en_be/technical/tax/tax-alerts/2024/navigating-the-ai-revolution-the-future-of-the-hr-role?utm_source=chatgpt.com

‍